Insolvenz bei ROFU Kinderland: Wenn die Zahlen eine andere Geschichte erzählen als die Pressemitteilung
Die Insolvenz von ROFU Kinderland wird öffentlich als Folge eines schwierigen Jahres 2025 dargestellt. Steigende Kosten, Konsumzurückhaltung, ein herausforderndes Marktumfeld – die bekannten Schlagworte. Doch ein Blick in die veröffentlichten Jahresabschlüsse zeigt: Diese Erzählung ist ein Märchen.
Denn die Krise von ROFU ist weder plötzlich noch überraschend. Sie ist das Ergebnis eines jahrelangen Defizits, das sich schwarz auf weiß in den Bilanzen nachlesen lässt. Wer die Verantwortung allein auf ein einzelnes Geschäftsjahr schiebt, erzählt – freundlich formuliert – nur einen Teil der Wahrheit.
Inhaltsverzeichnis
- Insolvenz bei ROFU Kinderland: Wenn die Zahlen eine andere Geschichte erzählen als die Pressemitteilung
- Vier Jahre Verluste: Die Zahlen sprechen eine klare Sprache
- Ein Geschäftsmodell unter Dauerstress
- Online: vorhanden, aber nicht relevant
- Marketingkosten ohne Hebelwirkung
- Eigenkapital schmilzt – Liquidität nur noch mit Krücken
- Die offizielle Kommunikation: zu kurz, zu bequem, zu unehrlich
- Die Insolvenz kam nicht plötzlich – sie war absehbar
Fasse den Artikel im Bullet-Stil zusammen.
Vier Jahre Verluste: Die Zahlen sprechen eine klare Sprache
ROFU schreibt seit 2021 jedes Jahr tiefrote Zahlen. Und zwar nicht in einer Größenordnung, die man mit einem Ausreißer oder einer kurzfristigen Marktschwäche erklären könnte:
- 2021: –2,5 Mio. Euro
- 2022: –3,3 Mio. Euro
- 2023: –7,8 Mio. Euro
- 2024: –7,4 Mio. Euro
Allein in den letzten beiden Jahren wurden damit über 15 Millionen Euro verbrannt. Insgesamt summieren sich die Verluste seit 2021 auf deutlich über 20 Millionen Euro. Das ist kein Konjunkturproblem – das ist ein strukturelles oder anders: Ein Totalversagen der Geschäftsführung.
Diese Zahlen stammen aus den veröffentlichten Jahresabschlüssen bis einschließlich 2024 und sind im Unternehmensregister einsehbar .
Ein Geschäftsmodell unter Dauerstress
ROFU betreibt über 100 Filialen und zählt damit zu den größeren stationären Spielwarenhändlern in Deutschland. Der stationäre Handel ist kapitalintensiv, personalintensiv und stark abhängig von Frequenz. Genau hier liegt eines der Kernprobleme.
ROFU Kinderland – Harte Zahlen zur Insolvenz
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Jahresfehlbetrag 2021 | −2,5 Mio. € |
| Jahresfehlbetrag 2022 | −3,3 Mio. € |
| Jahresfehlbetrag 2023 | −7,8 Mio. € |
| Jahresfehlbetrag 2024 | −7,4 Mio. € |
| Kumulierter Verlust 2021–2024 | über −21 Mio. € |
| Umsatz gesamt 2024 | ca. 169 Mio. € |
| Onlineumsatz 2024 | ca. 5,2 Mio. € |
| Onlineanteil am Gesamtumsatz 2024 | ≈ 3 % |
| Rückgang Filialumsatz 2023 → 2024 | über −10 Mio. € |
| Marketing-Mehrausgaben 2024 | über 0,6 Mio. € |
| Eigenkapitalquote Ende 2024 | ca. 63 % |
| Saisonale Kreditlinien Weihnachtsgeschäft | über 7 Mio. € |
| Anzahl Filialen | über 100 |
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlüsse bis 2024, Unternehmensregister
Der Filialumsatz ist von 2023 auf 2024 um mehr als 10 Millionen Euro eingebrochen. Trotz zusätzlicher Filialen. Trotz Aktionen. Trotz Eigenmarken. Der Rückgang ist nicht regional begrenzt, sondern bundesweit.
Gleichzeitig konnte der Onlinehandel diesen Einbruch nicht annähernd kompensieren. Der Onlineumsatz lag 2024 bei rund 5,2 Millionen Euro – bei einem Gesamtumsatz von knapp 169 Millionen Euro. Das entspricht gerade einmal etwa 3 Prozent Onlineanteil. Für einen Handelskonzern dieser Größe im Jahr 2024 ist das schlicht eine Katastrophe.
Online: vorhanden, aber nicht relevant
ROFU betreibt einen Onlineshop auf Basis eines in die Jahre gekommenen OXID-Systems, ergänzt durch die Makaira Marketing Suite aus der E-Commerce-One-Gruppe (Afterbuy, DreamRobot). Technisch funktional – strategisch jedoch ohne echte Durchschlagskraft.
Auffällig sind mehrere Punkte:
- Geringe Sichtbarkeit: ROFU ist online kaum präsent. Weder SEO noch Performance-Marketing scheinen eine relevante Rolle zu spielen.
- Marktplatzstrategie praktisch nicht existent: Abgesehen von einer Tochtergesellschaft auf Amazon [💰] ist ROFU auf relevanten Plattformen faktisch nicht vertreten.
- Eingeschränkte Service-Standards: Nur 14 Tage Widerrufsrecht, lange Lieferzeiten von 2 bis 5 Tagen – kein Wettbewerbsvorteil, sondern bestenfalls unteres Mittelmaß.
- Positive Ansätze bleiben isoliert: Filialbestände werden angezeigt, Click & Collect ist möglich – aber ohne nennenswerte Reichweite verpuffen diese Vorteile.
Kurz gesagt: ROFU ist online da, aber nicht relevant. Und Relevanz ist im Handel die harte Währung.
Marketingkosten ohne Hebelwirkung
Besonders bemerkenswert ist der Blick auf die Marketingausgaben. 2024 wurden über 600.000 Euro zusätzlich investiert, um Umsätze zu stabilisieren. Der Effekt blieb aus. Der Umsatz sank weiter, das Betriebsergebnis verschlechterte sich erneut.
Das deutet nicht auf zu wenig Marketing hin – sondern auf ineffizientes Marketing. Wer Geld ausgibt, ohne Reichweite, Frequenz oder Conversion messbar zu steigern, hat kein Budgetproblem, sondern ein Strategieproblem.
Eigenkapital schmilzt – Liquidität nur noch mit Krücken
Zwar weist ROFU Ende 2024 noch eine vergleichsweise hohe Eigenkapitalquote von rund 63 Prozent aus. Doch diese Quote sinkt Jahr für Jahr. Das Eigenkapital wurde allein 2024 um über 7 Millionen Euro reduziert.
Die Liquidität wurde mehrfach nur durch Gesellschafterdarlehen, Co-Finanzierungen und saisonale Kreditlinien gesichert. Für das Weihnachtsgeschäft waren zeitweise über 7 Millionen Euro an Kreditlinien notwendig. Das ist kein Zeichen von Stärke, sondern von Abhängigkeit.
Die offizielle Kommunikation: zu kurz, zu bequem, zu unehrlich
In Pressemitteilungen wird nun von „strategischer Neuausrichtung“ und „schwierigen Marktbedingungen“ gesprochen. Das mag formal korrekt sein – verschleiert aber den eigentlichen Kern:
Die Insolvenz ist nicht das Ergebnis eines schlechten Jahres 2025.
Sie ist die Konsequenz aus vier aufeinanderfolgenden Verlustjahren, einem erodierenden Filialgeschäft und einem Onlinekanal, der nie zur tragenden Säule entwickelt wurde.
Märchen mögen im Kinderland gut ankommen. In der Krisenbewältigung helfen sie nicht. Und schon gar nicht, wenn sich Geschäftsführung und Eigentümerfamilie die eigene Entwicklung schönreden. Der angekündigte Fokus aus das stationäre Geschäft ist der neue Sargnagel für eine neue Pleite.
ROFU Kinderland – Wirtschaftliche Timeline bis zur Insolvenz
-
2021
Jahresfehlbetrag: −2,5 Mio. €
Beginn der dauerhaft negativen Ergebnisentwicklung -
2022
Jahresfehlbetrag: −3,3 Mio. €
Verlust verdoppelt sich gegenüber 2021 -
2023
Jahresfehlbetrag: −7,8 Mio. €
Deutlicher Einbruch des operativen Ergebnisses -
2024
Jahresfehlbetrag: −7,4 Mio. €
Filialumsatz sinkt um über 10 Mio. €
Onlineumsatz bei ca. 5,2 Mio. € (≈ 3 % Umsatzanteil) -
2021–2024
Kumulierter Verlust: über −21 Mio. €
Kein einziges profitables Geschäftsjahr -
2025 / 2026
Insolvenzanmeldung in Eigenverwaltung
Öffentliche Begründung: „schwieriges Jahr 2025“
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlüsse (Unternehmensregister), Pressemitteilungen ROFU / PLUTA
Die Insolvenz kam nicht plötzlich – sie war absehbar
ROFU Kinderland ist kein Opfer eines einzelnen externen Schocks. Die Zahlen zeigen ein Unternehmen, das jahrelang über seine Verhältnisse gelebt, strukturelle Probleme nicht gelöst und den digitalen Wandel nur halbherzig bis gar nicht vollzogen hat.
Die Insolvenz ist deshalb weniger ein Betriebsunfall als vielmehr der Endpunkt einer langen Entwicklung. Wer daraus lernen will – als Händler, Investor oder Branchenbeobachter –, sollte genau hinsehen. Denn die Bilanz lügt nicht. Sie erzählt eine sehr klare Geschichte.
Aus interner Sicht:
Fuchs sollte Inhaber aber nicht Geschäftsführer spielen.
Edl? Edl muss weg.
Schröder ist zum Glück schon weg.
Die mach(t)en das Unternehmen kaputt: Fuchs ist nicht befähigt, Edl steht sein unglaublich mieser Charakter im Weg und Schröder hat nur Schrottlocations für neue Filialen aufgestöbert.
Es ist schon bemerkenswert, wie Martin Keller und auch Herr Nic hier versuchen, die operative Verantwortung der Geschäftsführung, in Persona Michael Fuchs und Michael Edl, auf das abstrakte Gespenst der „Gesamtwirtschaft“ abzuwälzen. Wenn ein Management tatsächlich nur ein ohnmächtiger Spielball externer Mächte ist, stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Daseinsberechtigung dieser Führungsebene. Strategische Führung beweist sich in der Krise, nicht im Schönwetter-Modus.
Die harten Zahlen aus den veröffentlichten Jahresabschlüssen entlarven das Schicksals-Narrativ:
– 2021 bis 2024: Kein einziges profitables Jahr unter der Ägide dieser Geschäftsführung, stattdessen ein kumulierter Verlust von über 21 Millionen Euro.
– Strategischer Stillstand: Während der Markt sich digitalisierte, blieb der Online-Anteil bei ROFU bei homöopathischen 3 % hängen. Dass Michael Edl als Verantwortlicher für Marketing und Vertrieb hier von einer „Transformation“ spricht, ist angesichts dieser Zahlen fast schon Realsatire.
– Erodierendes Kerngeschäft: Allein 2024 sank der Filialumsatz um über 10 Mio. €, während die Fehlbeträge Jahr für Jahr stiegen.
Besonders brisant ist vor diesem Hintergrund die öffentliche Kommunikation:
Noch am 15. Dezember 2025 verkündeten Michael Fuchs und Michael Edl per Pressemitteilung, man sei „gut aufgestellt“ für „nachhaltiges Wachstum“. Dass man nur rund sechs Wochen später beim Amtsgericht die Insolvenz in Eigenverwaltung beantragt, erweckt einen fatalen Eindruck.
Diese massive Diskrepanz zwischen den jahrelangen Millionenverlusten und der plötzlichen Wachstums-Rhetorik im Dezember lässt sich wohl nur mit dem verzweifelten Versuch erklären, „die Braut für Investoren aufzhübschen“. Da man bereits im Dezember offiziell nach einem „strategischen Partner“ suchte, liegt der Verdacht nahe, dass hier bewusst ein Zerrbild der wirtschaftlichen Lage gezeichnet wurde, um potenzielles Kapital anzulocken. Man muss sich fragen, wie Fuchs und Edl Mitte Dezember noch das Bild eines expandierenden Unternehmens zeichnen konnten, wenn man faktisch seit 2021 auf einen finanziellen Abgrund zusteuerte. Es wirkt, als wären das eigene Ego und die Hoffnung auf einen rettenden Deal wichtiger gewesen als die nackte Realität gegenüber Gläubigern und der Belegschaft.
Das wirkt rückblickend weniger wie eine „Neuausrichtung“, sondern eher so, als hätte die Führung über Jahre rückwärts auf dem Pferd gesessen – ohne Zügel, aber mit dem festen Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Wer die Warnsignale der eigenen Bilanzen über Jahre so konsequent ignoriert, betreibt kein Management, sondern Realitätsverweigerung auf Kosten der Mitarbeiter, die bis zur letzten Sekunde mit Durchhalteparolen beschwichtigt wurden.
Das ist kein „Marktschicksal“. Es ist das Ergebnis einer verschleppten Transformation durch die Herren Fuchs und Edl, die man nun mit blumigen Worten von „strategischen Partnerschaften“ zu tarnen versucht. Die Leidtragenden sind die Mitarbeiter, die auf die optimistischen Signale der Geschäftsführung vertraut haben, während dort die Insolvenzreife wohl schon längst kein Geheimnis mehr gewesen sein dürfte.
Das „Märchen im Kinderland“ endet als wirtschaftliche Tragödie mit Ansage.
Der Artikel reduziert eine komplexe wirtschaftliche Entwicklung auf eine rückblickend einfache Erklärung. Jahresabschlüsse isoliert zu betrachten, ohne den gesamtwirtschaftlichen und branchenspezifischen Kontext einzubeziehen, führt zwangsläufig zu verkürzten Schlussfolgerungen.
Der stationäre Non-Food-Einzelhandel steht seit der Pandemie unter massivem Druck: Kostensteigerungen, Kaufzurückhaltung, volatile Lieferketten und strukturelle Marktveränderungen haben branchenweit selbst solide Unternehmen getroffen. Dies allein als Ergebnis unternehmerischer Versäumnisse zu deuten, greift zu kurz.
Auch der wiederholt bemühte Vergleich mit dem Onlinehandel ist wenig belastbar. Gerade im Spielwarenbereich ist Online kein Garant für Profitabilität, sondern mit hohen Margen-, Logistik- und Retourenrisiken verbunden.
Insgesamt entsteht weniger eine sachliche Einordnung als eine zugespitzte Deutung aus der Rückschau. Insolvenzen sind selten monokausal, sie sind fast immer das Ergebnis externer Rahmenbedingungen und langfristiger struktureller Herausforderungen.
Möglichkeit 1: Ein Geschäftsmodell ist grundsätzlich zu Ende.
Möglichkeit 2: Das Geschäftsmodell ist grundsätzlich noch tragfähig, aber die Rahmenbedingungen sind schwierig.
Bei Möglichkeit 1 sollte man absteigen, wenn man merkt, dasd das Pferd tot ist.
Bei Möglichkeit 2 ist das Management gefragt und muss sich was einfallen lassen.
Meiner Meinung nach, hatte das Management zuerst keine guten Ideen und danach auch nicht gemerkt, dass das Pferd tot ist.
Wer hätte denn auf „gesamtwirtschaftlichen und branchenspezifischen Kontext“ und die „externer Rahmenbedingungen und langfristigen strukturellen Herausforderungen“ regieren sollen? Die Mitarbeiter im Lager? Die Verkäufer in den Geschäften? Oder doch eher das Management?
Danke für den Beitrag und den Blick in veröffentlichte Abschlüsse – solche Zahlen können eine wichtige Perspektive liefern. Für eine belastbare Einordnung fehlt mir hier aber an mehreren Stellen die redaktionelle Sorgfalt: Es werden sehr starke Wertungen („Märchen“, „Totalversagen“) gesetzt, ohne die zugrunde liegenden Quellen konkret zu verlinken (welcher Rechtsträger, welcher Abschluss, welche Fundstelle im Unternehmensregister/Bundesanzeiger, welche Definitionen bei „Filialumsatz/Onlineumsatz“ etc.).
Auch die Aussage, die öffentliche Kommunikation reduziere alles „auf ein schlechtes Jahr 2025“, wirkt verkürzt – Pressemitteilungen sind naturgemäß Zusammenfassungen und ersetzen keine Mehrjahresanalyse. Wenn man aus Kennzahlen Schlussfolgerungen ableitet, wären Kontext (Sondereffekte, Investitionen, Marktvergleich) und eine Stellungnahme der Betroffenen/Gegenrecherche wichtig.
So bleibt es eher ein meinungsstarker Kommentar als eine sauber belegte Analyse – schade, weil das Thema eine sachliche Diskussion verdient.