Insolvenz bei ROFU: Märchen im Kinderland

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Insolvenz bei ROFU Kinderland: Wenn die Zahlen eine andere Geschichte erzählen als die Pressemitteilung

Die Insolvenz von ROFU Kinderland wird öffentlich als Folge eines schwierigen Jahres 2025 dargestellt. Steigende Kosten, Konsumzurückhaltung, ein herausforderndes Marktumfeld – die bekannten Schlagworte. Doch ein Blick in die veröffentlichten Jahresabschlüsse zeigt: Diese Erzählung ist ein Märchen.

Denn die Krise von ROFU ist weder plötzlich noch überraschend. Sie ist das Ergebnis eines jahrelangen Defizits, das sich schwarz auf weiß in den Bilanzen nachlesen lässt. Wer die Verantwortung allein auf ein einzelnes Geschäftsjahr schiebt, erzählt – freundlich formuliert – nur einen Teil der Wahrheit.

Vier Jahre Verluste: Die Zahlen sprechen eine klare Sprache

ROFU schreibt seit 2021 jedes Jahr tiefrote Zahlen. Und zwar nicht in einer Größenordnung, die man mit einem Ausreißer oder einer kurzfristigen Marktschwäche erklären könnte:

• 2021: –2,5 Mio. Euro
• 2022: –3,3 Mio. Euro
• 2023: –7,8 Mio. Euro
• 2024: –7,4 Mio. Euro

Allein in den letzten beiden Jahren wurden damit über 15 Millionen Euro verbrannt. Insgesamt summieren sich die Verluste seit 2021 auf deutlich über 20 Millionen Euro. Das ist kein Konjunkturproblem – das ist ein strukturelles oder anders: Ein Totalversagen der Geschäftsführung.

Diese Zahlen stammen aus den veröffentlichten Jahresabschlüssen bis einschließlich 2024 und sind im Unternehmensregister einsehbar .

Ein Geschäftsmodell unter Dauerstress

ROFU betreibt über 100 Filialen und zählt damit zu den größeren stationären Spielwarenhändlern in Deutschland. Der stationäre Handel ist kapitalintensiv, personalintensiv und stark abhängig von Frequenz. Genau hier liegt eines der Kernprobleme.

Der Filialumsatz ist von 2023 auf 2024 um mehr als 10 Millionen Euro eingebrochen. Trotz zusätzlicher Filialen. Trotz Aktionen. Trotz Eigenmarken. Der Rückgang ist nicht regional begrenzt, sondern bundesweit.

Gleichzeitig konnte der Onlinehandel diesen Einbruch nicht annähernd kompensieren. Der Onlineumsatz lag 2024 bei rund 5,2 Millionen Euro – bei einem Gesamtumsatz von knapp 169 Millionen Euro. Das entspricht gerade einmal etwa 3 Prozent Onlineanteil. Für einen Handelskonzern dieser Größe im Jahr 2024 ist das schlicht eine Katastrophe.

Online: vorhanden, aber nicht relevant

ROFU betreibt einen Onlineshop auf Basis eines in die Jahre gekommenen OXID-Systems, ergänzt durch die Makaira Marketing Suite aus der E-Commerce-One-Gruppe (Afterbuy, DreamRobot). Technisch funktional – strategisch jedoch ohne echte Durchschlagskraft.

Auffällig sind mehrere Punkte:

• Geringe Sichtbarkeit: ROFU ist online kaum präsent. Weder SEO noch Performance-Marketing scheinen eine relevante Rolle zu spielen.
• Marktplatzstrategie praktisch nicht existent: Abgesehen von einer Tochtergesellschaft auf Amazon [💰] ist ROFU auf relevanten Plattformen faktisch nicht vertreten.
• Eingeschränkte Service-Standards: Nur 14 Tage Widerrufsrecht, lange Lieferzeiten von 2 bis 5 Tagen – kein Wettbewerbsvorteil, sondern bestenfalls unteres Mittelmaß.
• Positive Ansätze bleiben isoliert: Filialbestände werden angezeigt, Click & Collect ist möglich – aber ohne nennenswerte Reichweite verpuffen diese Vorteile.

Kurz gesagt: ROFU ist online da, aber nicht relevant. Und Relevanz ist im Handel die harte Währung.

Marketingkosten ohne Hebelwirkung

Besonders bemerkenswert ist der Blick auf die Marketingausgaben. 2024 wurden über 600.000 Euro zusätzlich investiert, um Umsätze zu stabilisieren. Der Effekt blieb aus. Der Umsatz sank weiter, das Betriebsergebnis verschlechterte sich erneut.

Das deutet nicht auf zu wenig Marketing hin – sondern auf ineffizientes Marketing. Wer Geld ausgibt, ohne Reichweite, Frequenz oder Conversion messbar zu steigern, hat kein Budgetproblem, sondern ein Strategieproblem.

Eigenkapital schmilzt – Liquidität nur noch mit Krücken

Zwar weist ROFU Ende 2024 noch eine vergleichsweise hohe Eigenkapitalquote von rund 63 Prozent aus. Doch diese Quote sinkt Jahr für Jahr. Das Eigenkapital wurde allein 2024 um über 7 Millionen Euro reduziert.

Die Liquidität wurde mehrfach nur durch Gesellschafterdarlehen, Co-Finanzierungen und saisonale Kreditlinien gesichert. Für das Weihnachtsgeschäft waren zeitweise über 7 Millionen Euro an Kreditlinien notwendig. Das ist kein Zeichen von Stärke, sondern von Abhängigkeit.

Die offizielle Kommunikation: zu kurz, zu bequem, zu unehrlich

In Pressemitteilungen wird nun von „strategischer Neuausrichtung“ und „schwierigen Marktbedingungen“ gesprochen. Das mag formal korrekt sein – verschleiert aber den eigentlichen Kern:

Die Insolvenz ist nicht das Ergebnis eines schlechten Jahres 2025.
Sie ist die Konsequenz aus vier aufeinanderfolgenden Verlustjahren, einem erodierenden Filialgeschäft und einem Onlinekanal, der nie zur tragenden Säule entwickelt wurde.

Märchen mögen im Kinderland gut ankommen. In der Krisenbewältigung helfen sie nicht. Und schon gar nicht, wenn sich Geschäftsführung und Eigentümerfamilie die eigene Entwicklung schönreden. Der angekündigte Fokus aus das stationäre Geschäft ist der neue Sargnagel für eine neue Pleite.

Die Insolvenz kam nicht plötzlich – sie war absehbar

ROFU Kinderland ist kein Opfer eines einzelnen externen Schocks. Die Zahlen zeigen ein Unternehmen, das jahrelang über seine Verhältnisse gelebt, strukturelle Probleme nicht gelöst und den digitalen Wandel nur halbherzig bis gar nicht vollzogen hat.

Die Insolvenz ist deshalb weniger ein Betriebsunfall als vielmehr der Endpunkt einer langen Entwicklung. Wer daraus lernen will – als Händler, Investor oder Branchenbeobachter –, sollte genau hinsehen. Denn die Bilanz lügt nicht. Sie erzählt eine sehr klare Geschichte.

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